Nous avons mentionné l’importance de « Ne pas hésiter » (Partie 1 et Partie 2), et d’« Établir une équipe d’implémentation de base dans le Tableau 1. Une question qui se pose régulièrement pour l’équipe d’implémentation de base est de savoir comment motiver les participants, en particulier ceux qui ne font pas partie de l’équipe de base. Cet article vous donnera quelques idées.

La transition des mises en plan 2D à la MBD générera toutes sortes de résistances. La situation est similaire à celle d’une start-up où le stress et la frustration sont inévitables, à tel point que certains des membres fondateurs peuvent même choisir d’abandonner. Les défis et frustrations peuvent également conduire à des comportements de reproches, ce qui nuit au moral et gaspille l’énergie du groupe. Par conséquent, il est crucial de motiver les troupes et de rassembler plutôt que de diviser.>

En ce qui concerne la motivation, contrairement aux croyances communes mettant en avant les incitations financières, Danial Pink a répertorié trois moteurs non financiers importants : La Maîtrise, l’Autonomie et la Pertinence (MAP), dans son ouvrage intitulé Drive (best-seller New York Times et Wall Street Journal).

  • La maîtrise : l’aspiration de se surpasser sur quelque chose qui compte.
  • L’autonomie : le désir de diriger nos propres vies.
  • La pertinence : l’envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse.

Il existe de nombreux exemples : établir un objectif commun, promouvoir les avantages de la MBD, faire confiance et encourager les gens à réfléchir, résumer les progrès périodiquement, organiser des concours de conception MBD, reconnaître les excellentes contributions, récompenser des équipes et des individus exceptionnels, etc.
Penchons-nous sur la pertinence, car c’est le moteur le plus fondamental. James DeLaPorte, partenaire et responsable de la transformation des affaires chez NexTec a soulevé deux questions qui suscitent réflexion :

  • Que faisons-nous aujourd’hui que nous ne ferons pas à l’avenir ?
  • Qu’allons-nous faire à l’avenir que nous ne faisons pas aujourd’hui ?

(Source : Model Based Enterprise Impact on Organizational Behavior, James DeLaPorte, 2011).

Ces deux questions forcent les organisations et leurs membres à se concentrer sur la vision à long terme et les lacunes actuelles. Dans cet esprit, les participants comprennent mieux la pertinence de la MBD et sont plus disposés à faire face aux changements et aux difficultés qu’elle engendre, et qui constituent le prix à payer pour un succès à long terme.

Maintenant, retournons la situation. Bien sûr, s’aventurer en terrain inconnu s’accompagne toujours de défis et de frustrations, mais cela représente également une occasion de se renouveler et de se démarquer de la concurrence. Au tout début de Tesla Motors, un grand nombre de choses apparemment ordinaires sont devenues compliquées, et cela parce que l’entreprise construisait quelque chose de nouveau : des voitures électriques. Où mettre la batterie ? Et si elle est trop lourde, trop grosse ou trop chaude ? Même la transmission secondaire qu’elle pensait rapide, car elle avait fait appel à AC propulsion, ne correspondait pas à ses exigences d’accélération et de fiabilité.

L’entreprise a dû, à maintes reprises, revenir sur des concepts fondamentaux et repartir de zéro. Et vous savez quoi ? C’est exactement de cette façon que naissent les innovations majeures et les avantages concurrentiels. Aujourd’hui, les véhicules Tesla présentent de nombreux avantages uniques que les autres constructeurs ne peuvent pas offrir. Et cela, grâce aux immenses défis que l’entreprise a rencontrés et aux solutions exceptionnelles qu’elle a dû trouver.

Quand je pense au lancement du produit Tesla, je ne peux pas m’empêcher de penser que c’est le meilleur moyen de faire avancer l’espèce humaine. Nous ne vivrons pas éternellement, pourtant, notre vie quotidienne devient trop facilement routinière. Avant de mourir, pourquoi ne pas faire quelque chose d’exceptionnel ? Pourquoi ne pas essayer de changer le monde ? Pourquoi ne pas construire quelque chose dont nous pourrons nous vanter auprès de nos enfants ou petits-enfants ? C’est la raison pour laquelle je travaille sur la MBD. Et c’est pourquoi j’écris des articles de blog ennuyeux le dimanche après-midi quand ma fille de 7 mois dort. Lorsqu’elle grandira, elle lira les spécifications et les instructions de produits 3D, au lieu de mises en plan 2D.

mbd_crib.png

En outre, la motivation ne doit pas être réservée à l’équipe d’implémentation de base. Toutes les personnes impliquées doivent être encouragées, en particulier celles qui travaillent à la production. Face aux contestataires, les arguments n’aident pas beaucoup. Une approche constructive consiste à écouter attentivement les objections concrètes. Certaines idées fausses peuvent être clarifiées. Certaines barrières doivent être franchies grâce au travail d’équipe. Par exemple, GE Power & Water a inventé une « pseudo mise en plan » de transition pour atténuer les résistances.
Dans le prochain blog, nous nous pencherons sur la production après la conception : Ne restez pas uniquement confiné au service de conception. Pour en savoir plus sur SOLIDWORKS MBD, visitez sa page produit. Vous pouvez également discuter avec moi sur Twitter (@OboeWu) ou LinkedIn (OboeWu).

imanerimi

imanerimi

Eurowest PS Channel Marketing Specialist at Dassault Systèmes SOLIDWORKS Corp.


Categories: SOLIDWORKS, SOLIDWORKS MBD

You are not authorized to view this page No results found! Suggestions: Check spelling, try a different search, or browse topics below.