Wir haben uns mit „Nicht zögern“ (Teil 1 und Teil 2) und „Das Kernteam für die Implementierung” in Tabelle 1 beschäftigt. Eine Frage, die sich das Kernteam für die Implementierung häufig stellen muss, ist: „Wie motivieren wir die Beteiligten, insbesondere jene außerhalb unseres Teams?“ In diesem Beitrag machen wir uns darüber Gedanken.

Der Übergang von 2D-Zeichnungen zu MBD wird auf großen Widerstand stoßen. Die Stimmungslage ist wie in einem Start-up, in dem es zwangsläufig zu Stress und Frustration kommt und einige Mitglieder vielleicht sogar aussteigen. Oder es kommt zu Schuldzuweisungen und Vorwürfen, was der Moral schadet und Energie verschwendet. Daher müssen die Mitarbeiter richtig motiviert werden, damit das Team größer als die Summe seiner Einzelteile ist – nicht andersherum.

Daniel Pink hat im Folgenden drei wichtige, nicht-monetäre Anreize zusammengefasst, die dem landläufigen Glauben an monetäre Anreize widersprechen: Meisterschaft, Autonomie und Plan, in seinem Buch „Drive“ (New York Times und Wall Street Journal Bestseller) auch MAP genannt.

• Können: Der Wunsch, bei einer relevanten Aufgabe immer besser zu werden.
• Autonomie: Der Wunsch, das eigene Leben zu lenken.
• Zweck: Die Sehnsucht, unser Tun in den Dienst von etwas zu stellen, das größer ist als wir selbst.

Im Speziellen gibt es viele Beispiele dafür: ein gemeinsames Ziel setzen, die Vorteile von MBD fördern, Leute zum Umdenken anhalten und ihnen trauen, Teilerfolge zusammenfassen, ein MBD-Konstruktionswettbewerb, wertvolle Beiträge anerkennen, außergewöhnliche Teams und Einzelpersonen belohnen und so weiter.

Lassen Sie uns etwas mehr über den Plan reden, da dieser wirklich grundlegend ist. James DeLaPorte, Geschäftspartner und Business Transformation Leader bei NexTec stellte zwei anregende Fragen:

• Was tun wir heute, was wir in Zukunft nicht mehr tun werden?
• Was werden wir in Zukunft tun, was wir heute nicht tun?

(Quelle: Model Based Enterprise Impact on Organizational Behavior, James DeLaPorte, 2011).

Basierend auf diesen beiden Fragen konzentrieren sich Unternehmen und Mitarbeiter auf langfristige Visionen und die aktuellen Lücken. Vor diesem Hintergrund können die Teilnehmer die Beweggründe für MBD besser verstehen und sind meist eher gewillt, sich den Herausforderungen von Veränderungen und Schwierigkeiten als Preis für langfristigen Erfolg zu stellen.

Betrachten wir jetzt die andere Seite der Medaille. Ja, der Weg heraus aus der Komfortzone ist per Definition mit Herausforderungen und Schwierigkeiten gepflastert, aber es gibt auch Chancen, uns zu verbessern und die Konkurrenz zu überholen. In der Anfangszeit waren viele scheinbar einfache Dinge bei Tesla Motors extrem kompliziert, weil dort etwas Neues gebaut wurde: Elektroautos. Wo soll der Akku hin? Was passiert, wenn er zu schwer, zu groß oder zu warm ist? Selbst die Antriebseinheit, die eigentlich nur im Vorbeigehen von AC Propulsion lizenziert werden sollte, funktionierte nicht angemessen für ihre Anforderungen an Beschleunigung und Zuverlässigkeit.

Die Grundprämissen wurden also häufig über den Haufen geworfen und nochmal von Grund auf neu erarbeitet. Und wissen Sie was? Genau dadurch können wichtige Innovationen und Wettbewerbsvorteile entstehen. Heute bieten die Fahrzeuge von Tesla zahlreiche einzigartige Vorteile, die kein anderes Fahrzeug aufweist. Viele davon sind den unglaublichen Herausforderungen zu verdanken, die mit außerordentlichen Lösungen innovativ behoben werden mussten.

Apropos Tesla: Bei jeder Produkteinführung von Tesla denke ich: „Wow, genau so muss die Menschheit vorangebracht werden!“ Unsere Leben sind endlich, der Alltag wird schnell zur Routine. Aber warum machen wir nicht einfach etwas Außergewöhnliches, bevor wir sterben? Warum tragen wir nichts Positives zu dieser Welt bei? Warum bauen wir nicht etwas, womit wir bei unseren Kindern und Enkeln angeben können? Genau deshalb arbeite ich an MBD. Deshalb schreibe ich Sonntagnachmittag langweilige Blogs, während meine 7 Monate alte Tochter schläft. Als Erwachsene wird sie Produktspezifikationen und Anleitungen nicht als 2D-Zeichnung, sondern in 3D lesen.

Und die Motivation sollte sich nicht auf das Kernteam für die Implementierung beschränken. Alle Beteiligten sollten gefördert werden, insbesondere jene in der Produktion. Gegenüber Bedenkenträgern helfen Argumente auch nicht viel weiter. Ein konstruktiverer Ansatz wäre es, konkrete Bedenken genau anzuhören. Einige Missverständnisse können dadurch geklärt werden. Einige Hindernisse können auch mit Teamarbeit überwunden werden. So wurde bei GE Power and Water übergangsweise eine „Pseudo-Zeichnung“ verwendet, um dem Widerstand zu begegnen.

Im nächsten Blogbeitrag wird es noch detaillierter um die Produktion jenseits der Konstruktion gehen: Seien Sie nicht allein auf die Konstruktionsabteilung beschränkt. Weitere Informationen zu SOLIDWORKS MBD erhalten Sie auf der Produktseite. Oder wir sprechen uns auf Twitter (@OboeWu) oder LinkedIn (OboeWu).

Autor: Oboe Wu, Product Portfolio Manager bei SOLIDWORKS MBD – zum Originalartikel gelangen Sie hier.